In gesprek met onderzoeker Andrea Kottmann

Hoe ben je in aanraking gekomen met dit onderwerp?
Voordat ik met onderzoek naar CTL’s aan de slag ging werkte ik in Duitsland aan een project over de opkomst van nieuwe professionele rollen die bijdragen aan de verbetering van het onderwijs aan Europese universiteiten. Dit speelde rond 2012, 2013. Er was een enorm financieringsprogramma voor de verhoging van de onderwijskwaliteit beschikbaar. Een aantal Duitse universiteiten startten toen met de implementatie van Centers for Excellence in Teaching and Learning (CETL). Die ontwikkeling vond al plaats in landen als Zweden, Finland, Noorwegen, het Verenigd Koninkrijk. Ik was erg geïnteresseerd. Wat kan de impact zijn van zo’n center?

Inmiddels doe je al lange tijd onderzoek naar CTL’s. Wat is een CTL?
Zodra mensen de term horen stellen ze zich een afdeling voor waar veel specialisten zitten die zich met alles rond onderwijs bezighouden. Maar in mijn onderzoek heb ik ontdekt dat een CTL verschillende vormen kent. Ik definieer het daarom als structuren, die streven naar verbetering van onderwijs in instellingen. Een CTL richt zich op drie verschillende activiteiten, namelijk training van (vooral) docenten, ontwikkeling van onderwijsinnovaties en disseminatie ervan. Waarbij ik graag wil toevoegen dat de ontwikkeling van onderwijsinnovaties in een CTL, voortkomt uit een op onderzoek gebaseerde strategie.

Waarom zou je starten met een CTL?
Dat doe je bijvoorbeeld om de onderwijsinstelling meer te profileren op het gebied van leren en doceren. Of om een bepaald doel zoals een beter rendement te bereiken. Bij de Universiteit Twente hebben we nu sinds een paar jaar een CELT. Daarvoor was er wel een ondersteuningsstructuur voor onderwijs, maar die was heel erg versnipperd. Een ander voorbeeld is een Duitse universiteit waar ik onderzoek deed. Deze had uitstekend gepresteerd in het ‘Exzellenzinitiative’ voor onderzoek maar uit de studentenevaluatie kwam de vraag om ook in het onderwijs excellent te zijn. De kwaliteit van hun onderwijs bleef achter, de ontwikkeling van dit CETL was meer student gedreven. Je kunt ook starten met een CTL vanwege onderwijsvraagstukken die te maken hebben met een steeds meer diverse studentenpopulatie. Of je start een CTL voor de explicitering van kennis over goed onderwijs aan hoger onderwijsinstellingen.

Kun je meer vertellen over het ontwerp van een CTL?
Ja uit mijn onderzoek bleken twee ontwerpen gangbaar te zijn. De eerste vorm wordt vooral gedragen door onderwijsprofessionals. Het is een plek in de organisatie waar veel expertise wordt verzameld op het gebied van onderwijs, voor allerlei rollen. Mensen gaan hier naartoe voor ondersteuning en hulp. De onderwijsprofessionals hebben vooral een consultant-achtige rol en het is meestal een gecentraliseerde unit in de instelling. Dat noem ik in mijn onderzoek een Central-Unit CETL.

De andere vorm is een CETL in een netwerk-achtige opzet waar de inspanning voor verbetering van onderwijs vanuit de academici zelf komt. Voor een bepaalde tijd zetten zij een quasi informele structuur op; een soort projectstructuur waar een groep samenwerkt aan de verbetering van het onderwijs. Het is op zich wel een geformaliseerd plan dat van tevoren is ingediend en waar financiering voor wordt gegeven.

De impact op de organisatie van deze twee vormen is verschillend. De netwerk CETL is meer op een collegiaal academische manier georganiseerd. Er wordt met elkaar afgesproken wie welke rol in de groep vervult en er worden andere academici uitgenodigd om bij de groep te komen. De netwerk CETL is meer bottom-up georiënteerd, deelnemers maken hun eigen keuze over wat ze willen bereiken, hoe ze dat willen doen en ze formuleren hun eigen doelen voor verbeteringen. Terwijl de centrale unit CETL meer gericht is op vervulling van instellingsdoelen, soms op een top-down manier.

Zijn er voor- en nadelen per vorm?
Je kunt niet zeggen dat de ene vorm goed is en de andere slecht. Beide vormen hebben als nadeel dat ze geen veranderingen op grote schaal door de hele instelling kunnen bewerkstelligen. De ontwikkelingen van een netwerk CTL blijven meestal binnen de groep, dus bij de deelnemers. Een centrale CTL traint individuen vanuit het idee dat zodra er voldoende individuen getraind zijn er een bepaald kantelpunt komt dat zorgt voor verandering. Maar zo’n strategie geldt niet voor groepen.

Een van de problemen die ik zie is dat we de vraagstukken rond leren en doceren benaderen vanuit het individu, vanuit de groep of vanuit het bestuur. Het blijkt lastig om die drie vertrekpunten met elkaar te verbinden, waardoor echte verandering uitblijft. Dat komt volgens mij door het ontbreken van een gedeeld begrip over goed onderwijs bij de meeste instellingen. Dat begrip zou voor een instelling moeten gelden als het fundament voor alle activiteiten op dat gebied.

Welk advies heb je voor collega’s die van start gaan met een CTL?
Ik heb er een aantal. Ik zou een hybride vorm kiezen. Bij een grote universiteit hebben we gezien hoe zij een web van experts bouwden over de hele universiteit. De implementatie van verschillende functies van CTL’s was op verschillende plekken, zodat mensen ook echt grenzen moesten doorbreken voor advies van de verschillende functies van de CTL.

Zorg voor een goede samenwerking tussen de CTL’s en de onderwijsgevenden. Maak het niet een centrum waar alleen maar onderwijsprofessionals, -ontwerpers etc. werken. Je kunt denken aan parttimefuncties in de centra voor academici als ‘work package leaders’, zij zorgen voor de juiste balans tussen de managementdoelstellingen en dat wat onderwijsgevenden nodig hebben.

Processen gebaseerd op design thinking zijn een goede benadering om mee te starten. Betrek bij de ontwikkeling van een CTL de stakeholders die de gebruikers van je CTL zijn, zoals studenten, docenten enzovoort. Scan in alle openheid wat zij van zo’n centrum willen, zonder je eigen idee op te leggen. Zorg in het centrum zelf voor écht goede samenwerking tussen de experts; die moet versterkend werken. Maak het centrum vraaggestuurd. Voor een CTL is veel ondersteunend leiderschap nodig; de ontwikkeling van een gedeeld begrip over goed onderwijs moet worden gesteund door het management van de instituten. En tot slot: creëer geen oplossingen voor problemen die niet bestaan!